PROCESO
DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
MISION
Para poder aplicar una administración estratégica
es necesario contar con una misión, ya que sin tener claro lo que una
organización quiere brindar a sus clientes proveedores y a su mismo personal,
es una organización sin rumbo no tendría la menor idea de lo que en realidad quiere,
una vez definiendo lo que en realidad quiere para para sus clientes podrá
definir hacia a donde quiere ir.
Definiendo con la misión, que es lo que
quiere para sus clientes, que es lo que pretende realizar a largo plazo
y definiendo objetivos para la organización.
Elementos que debe contener una misión:
- · Producto o servicio
- · Objetivos (para que existe)
- · Mercado (para quien existe)
- · Políticas (características, que vamos a dar)
- · Ventaja competitiva
- · Elementos distintivos
- · Estructura (quien lo forma)
VISION
Es la descripción de como se vería la
organización si se llevara a cabo con éxito sus estrategias de desarrollo y
alcanza su mayor potencial.
La visión es proyectar a la institución a un
futuro como queremos que se vea frente a los clientes, competencia, como
queremos que se vea a un largo plazo.
VALORES
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Definimos valores de una empresa como la
idea, rasgos y normas de conducta que se espera que el personal de la
organización manifieste al trabajar y perseguir su visión estratégica y su
estrategia general.
Los valores más comunes que deben sobresalir
en una organización son:
- · Responsabilidad
- · Compromiso
- · Respeto
- · Tolerancia
- PROPOSITOS ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El propósito estratégico se enfoca en el
ambiente interno de la organización, e implica identificar sus recursos, valores,
capacidades y aptitudes para darles impulso y aprovecharlos al máximo y de esta
manera alcanzar sus metas en el ambiente competitivo.
El propósito estratégico se ocupa de ganar
las batallas competitivas y lograr un liderazgo global.
Cuando se establece de manera sólida, el propósito
estratégico puede hacer que el
personal tenga un desempeño que nunca imaginó.
El propósito estratégico existe en todos los
empleados y niveles de la empresa, y se
comprometen a cumplir con un criterio de desempeño específico y significativo.
VISIÓN COMPARTIDA
Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de
ideas que se tienen de la organización a futuro. Es por ello que es el sueño
mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de
manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que
motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se
desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta
dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere
construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y
ejecución hacia su logro permanente.
Es concebida por el grupo de accionistas y la
alta dirección del negocio. Sin embargo,
es menester señalar estos dueños y directivos nutren sus mentes con ideas y
opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo. Para
poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar
en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en
los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro
y la evaluación de lo asertivo del camino recorrido así mismo de la
reconsideración de los objetivos. En todo este proceso hay un elemento
potenciador y creador que consiste en
que se movilizan todos los recursos de la organización hacia la construcción de
un futuro común y esto es muy potente en todos los sentidos, tanto desde el
punto de vista personal, como profesional y organizacional, ya que es una
oportunidad única para "construir tu futuro aportando y desarrollando
potencial".
La mayor parte de las organizaciones han necesitado de
un líder que asuma todas las funciones, una equivocación o bien un no entender
el entorno ha provocado que cantidad de organizaciones se mueran, por esto la
grandeza de la visión, es que aquí en el fondo todos pueden ser y son líderes de su organización y de su
futuro. Para empezar a actuar no hay que esperar al final del proceso, ya que a
medida que se van encontrando oportunidades de acciones, de mejora, se
potencian y se ponen en marcha.
Es también importante la distinción entre
planificación y visión.
Planificación consiste en ir del presente hacia el
futuro, teniendo en cuenta el pasado. Visión es: estando en el futuro ir hacia
el presente pero analizando y profundizando en la situación global. La visión
según Senge es "una imagen del futuro que deseamos", es decir, nos
muestra dónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí. Compartida, es
decir, hacer los caminos todos juntos sin excluir a nadie, todos pueden
participar en la medida que deseen hacerlo, pero, como todo proceso, nunca
termina, porque cuando se llega a la primera meta ya estamos preparando el
próximo futuro. Como se dice, "la meta está en el infinito”. Es más fácil
obedecer, pues así quien se equivoca es
el otro.
Consecuencia de todo ello es un proceso largo, costoso
en tiempo y energía, ya que hay que cambiar, además de los elementos externos,
que suelen ser los más fáciles, los elementos de comportamiento de las
personas, por ejemplo si se ejercía el mando de forma autoritaria, quizás se
tendrá que cambiar. Por lo tanto, es un cambio que se origina en el interior de
las personas y que además no se puede forzar. Se deben crear las condiciones
precisas para que cada persona se vaya incorporando al proceso de visión
compartida a su ritmo (en la medida de lo posible).Con todo ello la
organización no puede parar, ni descuidar sus tareas cotidianas.
La Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es
una idea tan importante como la libertad. "Una visión compartida es una
fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un
sentimiento de identificación y compromiso". Claro puede estar inspirada
por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de
una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La
gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida
despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal
de esa misma gente.
La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y
todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no
sólo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que
nuestra Visión Personal se convierta en la Visión de todos los demás
integrantes de la organización y estos no solo no acepten como tal sino que
además se identifiquen con esa Visión y
la hacen suya, entonces es Verdaderamente Compartida.
Cuando la gente comparte una visión esta
conectada y vinculada por una aspiración
común que los lleva a lograr mejores
resultados que los esperados.
Visión Personal
La visión personal nace en uno, por dentro. La mayoría
de los adultos tienen poco sentido de una visión real.
Tenemos metas y objetivos, pero no son visiones. Al
preguntarse qué desean, responden de qué quieren librarse.
Asimismo, solemos concentrarnos en los medios y no el
resultado, queremos gran participación en el mercado (esto es una meta) pero no
pueden responder ¿por qué desean esa participación?
Una visión real no se puede comprender al margen de la
idea de propósito, y con ello se refiere al "por qué un individuo cree que
está vivo". Como premisa funcional la idea tiene gran potencia, entre
otras cosas porque implica que la dicha puede ser el resultado de vivir en
coherencia con nuestro propósito. Ahora diferenciemos visión de propósito. Propósito es dirección,
la Visión es un destino específico, la imagen del futuro deseado. El propósito
es abstracto en tanto la visión es concreta.
La visión es intrínseca y no relativa. Es algo que
deseamos por su valor intrínseco no por su posición en relación con otras
cosas. Ahora cuando la visión se alcanza (o no), nuestro sentido de propósito
nos guía más allá, nos impone una nueva visión. Por eso el dominio personal
debe ser una disciplina. Un proceso de localizarse continuamente, una y otra vez,
en lo que se desea de veras, en nuestras visiones. Cabe agregar que la visión
es multifacética, tiene facetas personales, sociales, y todas forman parte de
lo que deseamos.
Es claro que se necesita coraje para defender nuestra visión
personal. Ese coraje para defender nuestra visión distingue a las personas con
dominio personal.
Tensión Creativa
Cuando abrazamos una visión, existe una brecha entre
lo que deseamos y la realidad actual, esto es la tensión creativa. Esta brecha puede
franquearse de dos formas, una es actuando de manera que la visión concuerde con
la realidad actual (proceso compensador), solución que conduce a la frustración
y tensión emocional.
La otra forma es actuar consecuentemente, y esforzarnos
por lograr la visión, lo que deseamos.
En sí, no importa tanto lo que la visión es, sino lo que la visión
logra. La Tensión Creativa transforma el modo de encarar el
"fracaso", pues este es un
traspié, una prueba, una oportunidad para aprender acerca de imágenes inexactas de la realidad,
acerca de estrategias que no dieron resultados esperados, acerca de la claridad
de la visión. Los fracasos no dan testimonio de falta de valía o impotencia.
"Un error es un hecho cuyos beneficios plenos aun no se han volcado a tu
favor" Dominar la tensión creativa genera capacidad de perseverancia y
paciencia. Conduce al cambio en nuestra actitud ante la realidad, que deja de
ser enemiga para convertirse en aliada.
¿Existe la visión compartida en
la organización?
En el termino más simple, una visión compartida es la
respuesta a la pregunta: "¿Qué deseamos crear?" Así como las visiones
personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las
visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean
una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia
a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización.
En la actualidad "visión" es un concepto
familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen atento revelo que la
mayoría de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas)
y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen
acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida
logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión
personal de esa misma gente.
Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor
del profundo interés de un individuo. Y es por
ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común.
Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente
procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a
tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras
personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar
los objetivos más deseados.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
- El análisis del entorno es el marco contextual de la planeación estratégica
- El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo.
- El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y entorno, que actúan influenciando (obstaculizando o impulsando) la concreción de nuestros propósitos básicos y objetivos estratégicos.
Una visión proactiva en el análisis es reconocer que
también podemos desarrollar acciones estratégicas desde nuestra organización
para influir estas fuerzas.
El análisis de situación es un paso crítico en la
elaboración del Plan Estratégico,
tomando en cuenta que la calidad y efectividad de las decisiones que se tomen
estarán ligadas directamente proporcionales a la calidad y efectividad de la
información generada.
El sistema de planeación contempla la respuesta de la
empresa a su medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir
que el negocio opere con un máximo de congruencia y un mínimo de fricciones en
las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson, 1.983)
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Se analizan en detalle una serie de variables,
situaciones o condiciones exógenas que afectan o pueden impactar positiva o
negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro.
Beneficios del análisis del
entorno:
Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente
que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso
en el sector, analizar el grado y la naturaleza de la influencia y, hacer
pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la empresa.
Atmósfera Ambiental:
Es la parte superestructural que rodea a la empresa y
lo componen fuerzas de carácter
económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y
tecnológico.
Las diversas categorías que constituyen la visión de
la atmósfera ambiental (lo político, económico, social,...) se descomponen en
variables, situaciones y condiciones para su estudio y al respecto interesa que
el análisis de cada uno de estos elementos nos permita:
- Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo determinan y la manera como opera.
- Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la organización: es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.
- Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique, atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.
Entorno específico: Esta herramienta es importante
cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores
agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas
que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas
competitivas sostenibles en el largo plazo.
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:
1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores
El Sector industrial o un segmento específico es o no
es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por
ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales.
En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.
3. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de
fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las
condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que
suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si
al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociación de los compradores
La correlación de fuerzas para negociar estará a favor
de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos
oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen
reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de
utilidad de las empresas del S.I.
5. Rivalidad entre los competidores
Para una organización será más complejo competir en un
S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad
generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas
publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que
a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores
industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria
publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.
LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Tienen
lugar en el mundo externo de la empresa o institución, que no es controlable
pero si influenciable, práctica ésta que debe considerarse en los planes. Los
asuntos enumerados deben ser específicos para la empresa en particular.
OPORTUNIDADES:
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran
o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un
impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en una o
más de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria,
Gobierno, Competencia y Tecnología.
AMENAZAS:
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el
mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la
empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que las
oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en
oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa.
LAS FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES:
Son parte del mundo interno de la empresa, en donde
puede influirse directamente en el futuro.
FORTALEZAS:
Representan los principales puntos a favor con los que
cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano,
Capacidad de proceso (lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y
servicios y Recursos financieros.
DEBILIDADES:
Se sustituye el termino debilidades con que se le ha
denominado tradicionalmente porque éste implica que algo anda mal ó con lo cual
se debe convivir como si fuera discapacidad; envía un mensaje negativo.
Las limitaciones se relacionadas con: el potencial
humano, la capacidad de proceso o finanzas, se pueden reforzar o tomar acciones
a modo que impidan el avance.
